Закон Паркинсона

«Закон Паркинсона» (англ. Parkinson’s Law) — антибюрократический памфлет Сирила Паркинсона 1958 года, принесший ему мировую известность. Основан на одноимённом эссе, опубликованном в The Economist в 1955 году, ставшим, с изменениями, 1-й главой книги. Положил начало серии аналогичных произведений.

Цитаты

1. Закон Паркинсона, или Растущая пирамида

Parkinson's Law or The Rising Pyramid

	Работа заполняет время, отпущенное на неё. Это всем известно, что явствует из пословицы: «Чем больше времени, тем больше дел». — согласно Google и его Ngrams, до него пословица не встречалась
	Work expands so as to fill the time available for its completion. General recognition of this fact is shown in the proverbial phrase "It is the busiest man who has time to spare."

	В Законе Паркинсона <…> мы можем выделить две основные движущие силы, <…> облечем их в форму двух почти аксиоматических положений: 1) чиновник множит подчинённых, но не соперников; 2) чиновники работают друг для друга.
	[For] Parkinson's Law <…> we may distinguish at the outset two motive forces. They can be represented <…> by two almost axiomatic statements, thus: (1) "An official wants to multiply subordinates, not rivals" and (2) "Officials make work for each other."

Подчинённых должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для J. Теперь, когда под его началом служат ещё и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено. Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде.

Subordinates must thus number two or more, each being thus kept in order by fear of the other's promotion. When C complains in turn of being overworked (as he certainly will) A will, with the concurrence of C, advise the appointment of two assistants to help C. But he can then avert internal friction only by advising the appointment of two more assistants to help D, whose position is much the same. With this recruitment of E, F, G, and H the promotion of A is now practically certain. Seven officials are now doing what one did before. This is where Factor 2 comes into operation. For these seven make so much work for each other that all are fully occupied and A is actually working harder than ever.

В любом административном учреждении в мирное время прирост служащих вычисляется по формуле, <…> где s — количество служащих, набирающих себе подчинённых, чтобы продвинуться по службе; l — количество лет, проведенных на работе; m количество человеко-часов, потраченных на обработку материала; n количество нужных служащих; х — нужное число новых служащих в год. Математикам ясно, что для вычисления прироста в процентах надо умножить х на 100 и разделить на число служащих предыдущего года (y). <…> x=100(2sm + 1)% / yn, Число это неизменно будет где-то между 5,17 и 6,56% независимо от объёма работы и даже при полном её отсутствии.

In any public administrative department not actually at war, the staff increase may be expected to follow this formula— <…> k is the number of staff seeking promotion through the appointment of subordinates; l represents the difference between the ages of appointment and retirement; m is the number of man-hours devoted to answering minutes within the department; and n is the number of effective units being administered. x will be the number of new staff required each year. <…> x=100(2km + 1)% / yn This figure will invariably prove to be between 5.17 per cent and 6.56 per cent, irrespective of any variation in the amount of work (if any) to be done.

2. Воля народа, или Ежегодное общее собрание

The Will of the People or Annual General Meeting

Все мы знаем, чем отличаются друг от друга английские и французские парламентские учреждения и соответственно учреждения, происходящие от них. Все мы видим, что разница эта никак не связана с национальным характером, но проистекает непосредственно от расположения мест. Англичане приучены к спортивным играм и, входя в свою палату общин, рады бы заняться чем-нибудь другим. Им нельзя сыграть в гольф или в теннис, но они могут притвориться, что политика — такая же игра. Если бы не это, парламент был бы для них скучней, чем он есть. И вот британцы, ведомые привычкой, образуют две команды (каждая — с судьёй) и дают им биться до изнеможения. Палата общин устроена так, что отдельный её член вынужден принять ту или иную сторону, ещё не зная доводов или даже не зная, в чём дело. Он приучен с младенчества играть за своих, что и спасает его от излишних умственных усилий. Тихо пробравшись на своё место к концу какой-нибудь речи, он знает доподлинно, как надо подыграть. Если выступающий из его команды, он выкрикнет «Слушайте, слушайте!», если из чужой, он смело воскликнет «Позор!» или просто «О!». Попозже, улучив момент, он может спросить у соседа, о чём речь. Но строго говоря, это не нужно. Те, кто сидит по ту сторону, абсолютно не правы, и все их доводы — чистый вздор. Те же, кто сидит с ним, преисполнены государственной мудрости, и речи их блещут убедительностью, умеренностью и красотой. Совершенно неважно, в Хэрроу или охотясь за богатыми невестами учился он житейской ловкости, и в той, и в другой школе учат, когда надо бурно поддерживать, а когда возмущаться. Однако главное в британской системе расположение мест. Если бы скамьи не располагались с двух сторон зала, никто не отличил бы истину от лжи и мудрость от глупости, разве что стал бы слушать. Но слушать поистине смешно, ибо половина речей неизбежно окажется полной чушью. Во Франции сразу совершили ошибку, рассадив народ полукругом, лицом к председателю. Нетрудно представить, что вышло, но представлять и незачем это и так все знают. Команд образовать нельзя, и нельзя сказать не слушая, чей довод убедительней. <…> Вместо того чтобы образовать две стороны — плохую и хорошую — и сразу знать, что к чему, французы наплодили множество отдельных команд. Когда на поле такая неразбериха, играть нельзя. Конечно, здесь есть правые (справа) и левые (слева), что прекрасно. Все же и французы не дошли до того, чтобы сажать всех по алфавиту. Но при полукруглом расположении образуются тончайшие оттенки правизны и левизны. Нет и следа нашей чёткой разницы между правдой и неправдой. Один депутат левее, чем месье Такой, но правее, чем месье Сякой. Что это нам даёт? <…> Ответ один: ничего.

We are all familiar with the basic difference between English and French parliamentary institutions; copied respectively by such other assemblies as derive from each. We all realize that this main difference has nothing to do with national temperament, but stems from their seating plans. The British, being brought up on team games, enter their House of Commons in the spirit of those who would rather be doing something else. If they cannot be playing golf or tennis, they can at least pretend that politics is a game with very similar rules. But for this device, Parliament would arouse even less interest that it does. So the British instinct is to form two opposing teams, with referee and linesmen, and let them debate until they exhaust themselves. The House of Commons is so arranged that the individual Member is practically compelled to take one side or the other before he knows what the arguments are, or even (in some cases) before he knows the subject of the dispute. His training from birth has been to play for his side, and this saves him from any undue mental effort. Sliding into a seat toward the end of a speech, he knows exactly how to take up the argument from the point it has reached. If the speaker is on his own side of the House, he will say "Hear, hear!" If he is on the opposite side, he can safely say "Shame!" or merely "Oh!" At some later stage he may have time to ask his neighbor what the debate is supposed to be about. Strictly speaking, however, there is no need for him to do this. He knows enough in any case not to kick into his own goal. The men who sit opposite are entirely wrong and all their arguments are so much drivel. The men on his own side are statesmanlike, by contrast, and their speeches a singular blend of wisdom, eloquence, and moderation. Nor does it make the slightest difference whether he learned his politics at Harrow or in following the fortunes of Aston Villa. In either school he will have learned when to cheer and when to groan. But the British system depends entirely on its seating plan. If the benches did not face each other, no one could tell truth from falsehood—wisdom from folly—unless indeed by listening to it all. But to listen to it all would be ridiculous, for half the speeches must of necessity be nonsense. In France the initial mistake was made of seating the representatives in a semicircle, all facing the chair. The resulting confusion could be imagined if it were not notorious. No real opposing teams could be formed and no one could tell (without listening) which argument was the more cogent. <…> Instead of having two sides, one in the right and the other in the wrong—so that the issue is clear from the outset—the French form a multitude of teams facing in all directions. With the field in such confusion, the game cannot even begin. Basically their representatives are of the Right or of the Left, according to where they sit. This is a perfectly sound scheme. The French have not gone to the extreme of seating people in alphabetical order. But the semicircular chamber allows of subtle distinctions between the various degrees of lightness and leftness. There is none of the clear-cut British distinction between rightness and wrongness. One deputy is described, politically, as to the left of Monsieur Untel but well to the right of Monsieur Quelquechose. What is anyone to make of that? <…> The answer is, "Nothing."

3. Высокая финансовая политика, или Точка безразличия

High Finance or The Point of Vanishing Interest

В высокой финансовой политике разбирается два типа людей: те, у кого очень много денег, и те, у кого нет ничего. Миллионер прекрасно знает, что такое миллион. Для прикладного математика или профессора-экономиста (живущих, конечно, впроголодь) миллион фунтов так же реален, как тысяча, ибо у них никогда не было ни того, ни другого. Однако мир кишит людьми промежуточными, которые не разбираются в миллионах, но к тысячам привыкли. Из них и состоят в основном финансовые комиссии. А это порождает широко известное, но ещё не исследованное явление, которое можно назвать Законом тривиальности (привычности): <…> время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме.

People who understand high finance abe of two kinds: those who have vast fortunes of their own and those who have nothing at all. To the actual millionaire a million dollars is something real and comprehensible. To the applied mathematician and the lecturer in economics (assuming both to be practically starving) a million dollars is at least as real as a thousand, they having never possessed either sum. But the world is full of people who fall between these two categories, knowing nothing of millions but well accustomed to think in thousands, and it is of these that finance committees are mostly comprised. The result is a phenomenon that has often been observed but never yet investigated. It might be termed the Law of Triviality: <…> the time spent on any item of the agenda will be in inverse proportion to the sum involved.

4. Председатели и комитеты, или Коэффициент бесполезности

Directors and Councils or Coefficient of Inefficiency

Для нашей темы очень важно изучить жизненных цикл комитета, и поистине удивительно, что наука комитетология так мало разработана. Первый простейший её принцип гласит, что комитет принадлежит к царству живой природы — он не кристалл, а растение. Комитет пускает корни, растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его в свой черед вырастают другие комитеты. Без этого принципа не поймешь структуры и истории современного управления.

The life cycle of the committee is so basic to our knowledge of current affairs that it is surprising more attention has not been paid to the science of comitology. The first and most elementary principle of this science is that a committee is organic rather than mechanical in its nature: it is not a structure but a plant. It takes root and grows, it flowers, wilts, and dies, scattering the seed from which other committees will bloom in their turn. Only those who bear this principle in mind can make real headway in understanding the structure and history of modern government.

Взглянув на кабинеты в микроскоп, комитетоведы, историки и даже те, кто кабинеты формирует, единодушно установили, что идеальное число членов пять человек. При таком численном составе кабинет непременно приживётся. Два его члена смогут всегда отсутствовать по болезни или по иной причине. Пятерых легко собрать, а собравшись, они способны действовать быстро, умело и тихо. Четверым из них можно поручить финансы, иностранные дела, оборону и правосудие. Пятый, не сведущий ни в чем, станет председателем или премьером.

When first examined under the microscope, the cabinet council usually appears—to comitologists, historians, and even to the people who appoint cabinets—to consist ideally of five. With that number the plant is viable, allowing for two members to be absent or sick at any one time. Five members are easy to collect and, when collected, can act with competence, secrecy, and speed. Of these original members four may well be versed, respectively, in finance, foreign policy, defense, and law. The fifth, who has failed to master any of these subjects, usually becomes the chairman or prime minister.

	В кабинете из девяти человек трое вершат политику, двое поставляют сведения, один напоминает о финансах. Со свободным от дела председателем получается семь человек. Остальные двое, по-видимому, нужны для красоты.
	For in a cabinet of nine it will be found that policy is made by three, information supplied by two, and financial warning uttered by one. With the neutral chairman, that accounts for seven, the other two appearing at first glance to be merely ornamental.

В странах побольше кабинеты разрослись. Туда вошли новые члены, иногда они вроде бы знают ещё что-то нужное, но чаще просто очень вредят, если их в кабинет не ввести. Чтобы их утихомирить, приходится непрестанно с ними советоваться. По мере их включения (и успокоения) число членов ползет от десяти к двадцати. На этой, третьей, стадии дела идут много хуже. Прежде всего очень трудно собрать столько народу. Один уезжает 18-го, другой не вернётся до 21-го, третий занят по вторникам, четвёртый — по утрам. Но это ещё не все. Когда их соберешь, большинство окажутся дряхлыми, усталыми, косноязычными и глухими. Лишь немногие из членов отбирались с расчётом на то, что они будут или могут приносить пользу. Большую часть, скорее всего, ввели, чтобы угодить какой-нибудь внешней группировке, и задача их — сообщать своим, как идут дела. С секретностью покончено, и самое скверное то, что членам теперь приходится готовить свои выступления. Докладчик произносит речь, а потом рассказывает друзьям то, чего в речи не было. Чем крепче утверждаются ненужные члены, тем громче требуют обойденные группы, чтобы ввели их представителей. Число членов переползает в третий десяток. И кабинет вступает в четвертую, последнюю стадию. Когда в кабинете от 20 до 22 членов, он внезапно претерпевает особое химическое или органическое превращение, природу которого нетрудно понять и описать. Пять полезных членов встречаются отдельно и что-то решают. Кабинету практически делать нечего, тем самым в него можно ввести сколько угодно народу. Лишним членам не понадобится лишнее время, ибо все заседания теперь — пустая трата времени. Внешние группы довольны, их ставленников принимают всех беспрепятственно, и не скоро поймут они, что победа их призрачна. Двери открыты, число членов приближается к 40, растет дальше. Может оно дорасти и до тысячи. Это уже неважно. Кабинет больше не кабинет, и прежние его функции выполняет другое, малое сообщество.

Elsewhere and in larger territories cabinets have generally been subject to a law of growth. Other members come to be admitted, some with a claim to special knowledge but more because of their nuisance value when excluded. Their opposition can be silenced only by implicating them in every decision that is made. As they are brought in (and placated) one after another, the total membership rises from ten toward twenty. In this third stage of cabinets, there are already considerable drawbacks. The most immediately obvious of these disadvantages is the difficulty of assembling people at the same place, date, and time. One member is going away on the 18th, whereas another does not return until the 21st. A third is never free on Tuesdays, and a fourth never available before 5 P.M. But that is only the beginning of the trouble, for, once most of them are collected, there is a far greater chance of members proving to be elderly, tiresome, inaudible, and deaf. Relatively few were chosen from any idea that they are or could be or have been useful. A majority perhaps were brought in merely to conciliate some outside group. Their tendency is therefore to report what happens to the group they represent All secrecy is lost and, worst of all, members begin to prepare their speeches. They address the meeting and tell their friends afterward about what they imagine they have said. But the more these merely representative members assert themselves, the more loudly do other outside groups clamor for representation. Internal parties form and seek to gain strength by further recruitment. The total of twenty is reached and passed. And thereby, quite suddenly, the cabinet enters the fourth and final stage of its history. For at this point of cabinet development (between 20 and 22 members) the whole committee suffers an abrupt organic or chemical change. The nature of this change is easy to trace and comprehend. In the first place, the five members who matter will have taken to meeting beforehand. With decisions reached, little remains for the nominal executive to do. And, as a consequence of this, all resistance to the committee's expansion comes to an end. More members will not waste of time; for the whole meeting is, in any case, a waste of time. So the pressure of outside groups is temporarily satisfied by the admission of their representatives, and decades may elapse before they realize how illusory their gain has been. With the doors wide open, membership rises from 20 to 30, from 30 to 40. There may soon be an instance of such a membership reaching the thousand mark. But this does not matter. For the cabinet has already ceased to be a real cabinet, and has been succeeded in its old functions by some other body.

… долгие исследования в Институте комитетоведения позволили учёным вывести формулу, одобренную ныне почти повсеместно крупнейшими специалистами. Заметим, что авторы её приняли как условия умеренный климат, кожаные кресла и высокий уровень трезвости. Итак, формула: x=pv(w-r) / (l+t√d), где р — среднее число присутствующих; v — число членов, находящееся под влиянием внешних групп; w — средний возраст; r — наибольшее расстояние (в сантиметрах) между членами; l — число лет, прошедшее со дня образования кабинета (комитета); t — терпение председателя, измеренное по шкале Пибоди; d — среднее кровяное давление трёх старших по возрасту членов, измеренное незадолго до собрания. Тогда х — число членов, при котором эффективная работа кабинета (комитета) становится практически невозможной. Это и есть коэффициент бесполезности, и величина его, как выяснилось, лежит между 19,9 и 22,4 (десятые доли показывают частичное присутствие, т. е. тех, кто посидел и ушёл).

… prolonged research at the Institute of Cosmetology has given rise to a formula which is now widely (although not universally) accepted by the experts in this field. It should perhaps be explained that the investigators assumed a temperate climate, leather-padded chairs and a high level of sobriety. On this basis, the formula is as follows: x=(mo(a-d)) / (y+p√b) Where m=the average number of members actually present; °=the number of members influenced by outside pressure groups; a=the average age of the members; d=the distance in centimeters between the two members who are seated farthest from each other; y=the number of years since the cabinet or committee was first formed; p=the patience of the chairman, as measured on the Peabody scale; b=the average blood pressure of the three oldest members, taken shortly before the time of meeting. Then x=the number of members effectively present at the moment when the efficient working of the cabinet or other committee has become manifestly impossible. This is the coefficient of inefficiency and it is found to lie between 19.9 and 22.4. (The decimals represent partial attendance; those absent for a part of the meeting.)

5. Окончательный список, или Принципы отбора кадров

The Short List or Principles of Selection

Британский метод (старого типа) основан на личной беседе, в которой соискатель должен объяснить, кто он такой. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг краснодеревого стола, спрашивают его имя и фамилию. Предположим, он отвечает: «Джон Сеймур». Один из членов комиссии интересуется: «А вы не родственник ли герцогу Сомерсетскому?» На это соискатель, скорее всего, ответит: «Нет». Другой джентльмен скажет: «Тогда, быть может, епископу Вестминстерскому?» Если и здесь ответом будет «нет», третий джентльмен возопит: «Так чей же вы родственник?» В том случае, когда соискатель отвечает: «Ну, отец мой торгует рыбой в Чипсайде…» — беседу можно считать исчерпанной. Комиссия переглядывается, один из членов звонит, а другой говорит лакею: «Вывести». Одно имя вычеркивается без обсуждений. Если следующим предстанет Генри Молине, племянник графа Сефтонского, шансы его будут велики вплоть до появления Джорджа Говарда, который сумеет доказать, что он — внук герцога Норфолкского. Комиссия не встретит трудностей, пока ей не придётся выбирать между третьим сыном баронета и вторым, хотя и побочным, сыном виконта. Но и тут можно справиться в специальной книге прецедентов.

The British method (old pattern) depended upon an interview in which the candidate had to establish his identity. He would be confronted by elderly gentlemen seated round a mahogany table who would presently ask him his name. Let us suppose that the candidate replied, "John Seymour." One of the gentlemen would then say, "Any relation of the Duke of Somerset?" To this the candidate would say, quite possibly, "No, sir." Then another gentleman would say, "Perhaps you are related, in that case, to the Bishop of Watminster?" If he said "No, sir" again, a third would ask in despair, "To whom then are you related?" In the event of the candidate's saying, "Well, my father is a fishmonger in Cheapside," the interview was virtually over. The members of the Board would exchange significant glances, one would press a bell and another tell the footman, "Throw this person out." One name could be crossed off the list without further discussion. Supposing the next candidate was Henry Molyneux and a nephew of the Earl of Sefton, his chances remained fair up to the moment when George Howard arrived and proved to be a grandson of the Duke of Norfolk. The Board encountered no serious difficulty until they had to compare the claims of the third son of a baronet with the second but illegitimate son of a viscount. Even then they could refer to a Book of Precedence.

Если же подумать, увидишь, что идеальное объявление привлечет одного человека, и того именно, кто нужен. Начнём с предельного случая: «Требуется акробат, который может пройти по проволоке на высоте 200 м над бушующим пламенем. Ходить придётся дважды в день, по субботам трижды. Плата — 25 фунтов <…> в неделю. Ни пенсии, ни компенсации за увечье не будет. Явиться лично в цирк „Дикий Кот“ от 9 до 10.» Быть может, слог и не очень хорош, но цель ясна: нужно так уравновесить риском денежную выгоду, чтобы не явилось больше одного соискателя. О мелочах тут спрашивать не придётся. Тех кто не очень ловко ходит по проволоке, объявление не привлечёт. <и т.п.> Искусство тут в том, чтобы плата соответствовала опасности. 1000 фунтов в неделю может приманить человек десять, 15 фунтов <…> не приманят никого. Где-то посередине — нужная сумма, которая и привлечет того, кто годится. Если придут двое, это значит, что мы завысили цифру. Теперь возьмём для сравнения менее редкостный случай: «Требуется археолог высокой квалификации, готовый провести пятнадцать лет на раскопках инкских захоронений в поселке Геенна, на Аллигаторовой реке. По окончании работ обеспечен титул или орден. Пенсия полагается, но ни разу не понадобилась. Оклад — <…> 6000 долларов в год. Заявление в трёх экземплярах подавать директору Норокопательного института, Гроб, Иллинойс, США». Здесь и дурные и хорошие стороны строго уравновешены.

Only a little thought is needed to convince us that the perfect advertisement would attract only one reply and that from the right man. Let us begin with an extreme example. Wanted—Acrobat capable of crossing a slack wire 200 feet above raging furnace. Twice nightly, three times on Saturday. Salary offered £25 <…> per week. No pension and no compensation in the event of injury. Apply in person at Wildcat Circus between the hours of 9 A.M. and 10 A.M. The wording of this may not be perfect but the aim should be so to balance the inducement in salary against the possible risks involved that only a single applicant will appear. It is needless to ask for details of qualifications and experience. No one unskilled on the slack wire would find the offer attractive. <…> An offer of £1000 <…> per week might produce a dozen applicants. An offer of £15 <…> might produce none. Somewhere between those two figures lies the exact sum to specify, the minimum figure to attract anyone actually capable of doing the job. If there is more than one applicant, the figure has been placed a trifle too high. Let us now take, for comparison, a less extreme example. Wanted—An archaeologist with high academic qualifications willing to spend fifteen years in excavating the Inca tombs at Helsdump on the Alligator River. Knighthood or equivalent honor guaranteed. Pension payable but never yet claimed. Salary of <…> $6000 U.S. per year. Apply in triplicate to the Director of the Grubben-burrow Institute, Sickdale, 111., U.S.A. Here the advantages and drawbacks are neatly balanced.

«Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы — с 4 утра до 11:59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) — мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает парламентскую процедуру лишь на 95%, он будет физически уничтожен. Если он соберет меньше 75% голосов при проверке популярности по методу Гэллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок-н-ролла. В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с чёрного хода) 19 сентября в 11:15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты свои». Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать как следует, придёт только один соискатель и сможет сразу или почти сразу приступить к работе. А если не придёт никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95% заменим на 85, 75 на 65, а три раунда — на два. И так далее, пока соискатель не придёт. Предположим, однако, что придут двое или трое. Это покажет, что мы допустили промах в научных расчётах. <…> Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть все нужные качества. Остаётся прибавить ещё одно и провести простейшую проверку.

Wanted—Prime Minister of Ruritania. Hours of work: 4 A.M. to 11.59 P.M. Candidates must be prepared to fight three rounds with the current heavyweight champion (regulation gloves to be worn). Candidates will die for their country, by painless means, on reaching the age of retirement (65). They will have to pass an examination in parliamentary procedure and will be liquidated should fail to obtain 95% marks. They will also be liquidated if they fail to gain 75% votes in a popularity poll held under the Gallup Rules. They will finally be invited to try their eloquence on a Baptist Congress, the object being to induce those present to rock and roll. Those who fail will be liquidated. Ah" candidates should present themselves at the Sporting Club (side entrance) at 11.15 A.M. on the morning of September 19. Gloves will be provided, but they should bring their own rubber-soles shoes, singlet, and shorts. Observe that this advertisement saves all trouble about application forms, testimonials, photographs, references, and short lists. If the advertisement has been correctly worded, there will be only one applicant, and he can take office immediately—well, almost immediately. But what if there is no applicant? That is proof that the advertisement needs rewording. We have evidently asked for something more than exists. So the same advertisement (which is, after all, quite economical in space) can be inserted again with some slight adjustment. The pass mark in the examination can be reduced to 85 per cent with 65 per cent of the votes required in the popularity poll, and only two rounds against the heavyweight. Conditions can be successively relaxed, indeed, until an applicant appears. Suppose, however, that two or even three candidates present themselves. We shall know that we have been insufficiently scientific. <…> One policy would be to start the ordeal and eliminate the candidates who emerge with least credit. There is, nevertheless, a quicker way. Let us assume that all three candidates have all the qualities already defined as essential. The only thing we need do is add one further quality and apply the simplest test of all.

6. Новое здание, или Жизнь и смерть учреждений

Plans and Plants or The Administration Block

Кто из нас не знает, как устроен обычно международный аэропорт? Выйдя из самолёта, мы видим (слева или справа) величественное здание в лесах и идём за стюардессой в крытый толем сарай. Мы и не ждем ничего иного. Когда строительство закончится, аэродром перенесут в другое место.

Are we not all familiar, moreover, with the layout of an international airport? As we emerge from the aircraft, we see (over to our right or left) a lofty structure wrapped in scaffolding. Then the air hostess leads us into a hut with an asbestos roof. Nor do we suppose for a moment that it will ever be otherwise. By the time the permanent building is complete the airfield will have been moved to another site.

Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит у упадок. Эта, казалось бы, нелепая мысль основана на исторических и археологических исследованиях <…>. Как выяснилось, совершенное устройство — симптом упадка. Пока работа кипит, всем не до того. Об идеальном расположении комнат начинают думать позже, когда главное сделано. Совершенство, как мы знаем, — это завершённость, а завершённость это смерть.

It is now known that a perfection of planned layout is achieved only by institutions on the point of collapse. This apparently paradoxical conclusion is based upon wealth of archaeological and historical research <…>. A study and comparison of these has tended to prove that perfection of planning is a symptom of decay. During a period of exciting discovery or progress there is no time to plan the perfect headquarters. The time for that comes later, when all the important work has been done. Perfection, we know, is finality; and finality is death.

Теперь то и дело возникают учреждения с полным набором начальства, консультантов и служащих и со специально построенным зданием. И опыт показывает, что такие учреждения обречены. Совершенство убьёт их. Им некуда пустить корни. Они не могут расти, так как уже выросли. Они и цвести не могут, а плодоносить — тем более. Когда мы встречаем такой случай — например, здание ООН, — мы умудрённо и печально качаем головой, прикрываем простынёй труп и неслышно выходим на воздух.

Examples abound of new institutions coming into existence with a full establishment of deputy directors, consultants and executives; all these coming together in a building specially designed for their purpose. And experience proves that such an institution will die. It is choked by its own perfection. It cannot take root for lack of soil. It cannot grow naturally for it is already grown. Fruitless by its very nature, it cannot even flower. When we see an example of such planning—when we are confronted for example by the building designed for the United Nations—the experts among us shake their heads sadly, draw a sheet over the corpse, and tiptoe quietly into the open air.

7. Исследование приглашённых, или Гостевая формула

Personality Screen or The Cocktail Formula

Сердце, <…> по-видимому, расположено слева. Поэтому в старину воины прикрывали щитом левую часть груди, а оружие соответственно держали в правой руке. Сражались тогда мечом, носили его в ножнах. Если меч в правой руке, ножны — слева; а если ножны слева, невозможно влезть на лошадь справа, разве что вам надо сесть лицом к хвосту. Садясь же слева, вы, естественно, захотите, чтобы конь ваш стоял по левой стороне дороги и вы видели, влезая, что творится впереди. Таким образом, левостороннее движение сообразно природе, а правостороннее (принятое в некоторых отсталых странах) противоречит глубочайшим человеческим инстинктам. Когда не навязывают правил движения, вас непременно отнесёт влево. Кроме того, нам известно, что человек предпочитает стены помещения его середине. <…> Неприязнь к центру помещения восходит к первобытным временам. Входя в чужую пещеру, троглодит не знал, рады ли ему, и хотел в случае чего тут же опереться спиной о стену, а руками действовать. В центре пещеры он был слишком уязвим. И вот он крался вдоль стен, глухо рыча и сжимая дубинку. Человек современный, как мы видим, на входе ведёт себя примерно так же, только ворчит потише и показывает свой клубный галстук. <…> Если мы соединим теперь два известных нам факта — крен влево и шараханье от центра, — мы получим биологическое объяснение всем известного феномена, т. е. поймем, почему людской поток движется по часовой стрелке. Конечно, случаются и водовороты (дамы кидаются прочь от тех, кто им неприятен, или с восклицанием «милый!» устремляются к тем, кого совсем не терпят), но в основном движение идёт именно так.

The heart is (<…> appears to be) on the left side of the body. In the more primitive form of warfare some form of shield is therefore used to protect the left side, leaving the offensive weapon to be held in the right hand. The normal offensive weapon was the sword, worn in a scabbard or sheath. If the sword was to be wielded in the right hand, the scabbard would have to be worn on the left side. With a scabbard worn on the left, it became physically impossible to mount a horse on the off side unless intending to face the tail—which was not the normal practice. But if you mount on the near side, you will want to have your horse on the left of the road, so that you are clear of the traffic while mounting. It therefore becomes natural and proper to keep to the left, the contrary practice (as adopted in some backward countries) being totally opposed to all the deepest historical instincts. Free of arbitrary traffic rules die normal human being swings to the left. The second known fact is that people prefer the side of the room to the middle. <…> Reluctance to occupy the central space derives from prehistoric instincts. The caveman who entered someone else's cave was doubtful of his reception and wanted to be able to have his back to the wall and yet with some room to maneuver. In the center of the cave he felt too vulnerable. He therefore sidled round the walls of the cave, grunting and fingering his club. Modem man is seen to do much the same thing, muttering to himself and fingering his club tie. <…> If we combine these two known facts, the leftward drift and the tendency to avoid the center, we have the biological explanation of the phenomenon we have all observed in practice: that is the clockwise flow of the human movement. There may be local eddies and swirls—women will swerve to avoid people they detest, or rush crying "Darling!" toward people they detest even more—but the general set of the tide runs inexorably round the room.

	Само собой разумеется, правило это ценно лишь до тех пор, пока никто о нём не знает. Поэтому считайте данную главу секретной и никому не показывайте. Люди, изучающие нашу науку, должны держать все это при себе, а простой публике её читать незачем.
	Students will realize that the validity of this rule must depend upon its not being generally known. The contents of this chapter should therefore be treated as confidential and kept strictly under lock and key. Students of social science must keep this information to themselves and members of the general public are not on any account to read it.

8. Непризавит, или Болезнь Паркинсона

Injelititis or Palsied Paralysis

Большинство испускающих дух учреждений долго и упорно добивалось коматозного состояний. Конечно, это результат болезни, но болезнь, как правило, не развивается сама собой. Здесь, заметив первые её признаки, ей всячески помогали, причины её углубляли, а симптомы приветствовали. Болезнь эта заключается в сознательно взлелеянной неполноценности и зовется непризавитом. Она встречается гораздо чаще, чем думают, и распознать её легче, чем вылечить. <…> Первый признак опасности состоит в том, что среди сотрудников появляется человек, сочетающий полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. <…> [он] вечно суётся в чужую работу и пытается войти в руководство. Завидев это смешение непригодности и зависти, учёный покачает головой и тихо скажет: «Первичный, или идиопатический, непризавит».

In a high percentage of the moribund institutions so far examined the final state of coma is something gained of set purpose and after prolonged effort. It is the result, admittedly, of a disease, but of a disease that is largely self-induced. From the first signs of the condition, the progress of the disease has been encouraged, the causes aggravated, and the symptoms welcomed. It is the disease of induced inferiority, called Injelititis. It is a commoner ailment than is often supposed, and the diagnosis is far easier than the cure. <…> The first sign of danger is represented by the appearance in the organization's hierarchy of an individual who combines in himself a high concentration of incompetence and jealousy. <…> [he] tries constantly to interfere with other departments and gain control of the central administration. The specialist who observes this particular mixture of failure and ambition will at once shake his head and murmur, "Primary or idiopathic injelitance."

На третьей, последней стадии самодовольство сменяется апатией. Сотрудники больше не хвастают и не сравнивают себя с другими. Они вообще забыли, что есть другие учреждения. <…> На третьей стадии сделать нельзя ничего. Учреждение практически скончалось. Оно может обновиться, лишь переехав на новое место, сменив название и всех сотрудников. Конечно, людям экономным захочется перевезти часть старых сотрудников, хотя бы для передачи опыта. Но именно этого делать нельзя. Это верная гибель — ведь заражено всё. Нельзя брать с собой ни людей, ни вещей, ни порядков. Необходим строгий карантин и полная дезинфекция. Зараженных сотрудников надо снабдить хорошими рекомендациями и направить в наиболее ненавистные вам учреждения, вещи и дела немедленно уничтожить, а здание застраховать и поджечь. Лишь когда все выгорит дотла, можете считать, что зараза убита.

The tertiary and last stage of the disease is one in which apathy has taken the place of smugness. The executives no longer boast of their efficiency as compared with some other institution. They have forgotten that any other institution exists. <…> The tertiary stage presents us with no opportunity to do anything. The institution is for all practical purposes dead. It can be founded afresh but only with a change of name, a change of site, and an entirely different staff. The temptation, for the economically minded, is to transfer some portion of the original staff to the new institution—in the name, for example, of continuity. Such a transfusion would certainly be fatal, and continuity is the very thing to avoid. No portion of the old and diseased foundation can be regarded as free from infection. No staff, no equipment, no tradition must be removed from the original site. Strict quarantine should be followed by complete disinfection. Infected personnel should be dispatched with a warm testimonial to such rival institutions as are regarded with particular hostility. All equipment and files should be destroyed without hesitation. As for the buildings, the best plan is to insure them heavily and then set them alight. Only when the site is a blackened ruin can we feel certain that the germs of the disease are dead.

9. Хижина ради «Паккарда», или Формула преуспеяния

Palm Thatch to Packard or a Formula for Success

	Когда в твои дела вечно лезут, жить очень трудно, и всё [дикое] племя обращается в пресвитерианство, надеясь, что антропологи утратят к нему интерес <…>. Результаты исследования изложены в докладе Лезли и Терзайля (1956)…
	For tribes <…> life is made intolerable by all this peering and prying. They often become converts to Presbyterianism in the belief that they will thereupon cease to be of interest to anthropolgists <…>. The detailed results are comprised in the Meddleton-Snooperage Report (1956)…

… если его похитить и потребовать выкуп <…>. Мы решили установить, каких размеров (в среднем) должна достигнуть [эта] сумма, чтобы исследуемый переселился из хижины в дом с высоким забором и свирепой собакой. Именно это и называется «преодоление собачьего барьера». По мнению социологов, наступает оно тогда, когда выкуп превысит расходы на собаку.

… the sum the victim would pay if kidnaped <…>. Our task was to ascertain the figure the <…> sum will have reached (on an average) at the moment when migration takes place from the original hovel to a well-fenced house guarded by an Alsatian hound. It is this move that has been termed "Breaking the Hound Barrier." Social scientists believe that it will tend to occur as soon as the ransom to be exacted comes to exceed the overhead costs of the "snatch."

Как известно, на Западе прежде всего стараются установить примерный срок обычной проволочки (или ОП, как мы говорим в своём кругу), то есть узнать, сколько времени проходит между тем, как управление получит письмо, и тем, как оно им займётся. Точнее говоря, речь идёт о времени, за которое ваша бумага пробьётся со дна ящика на самый верх. Примем, что ОП равно 27 дням. Западный человек для начала напишет письмо и спросит, почему он не получил извещения о размере налога. В сущности, писать он может что угодно. Главное для него — знать, что его бумажка окажется внизу всей кучи. Через двадцать пять дней он напишет снова, спрашивая, почему нет ответа на первое письмо, и дело его, чуть не выплывшее наверх, снова отправится вниз. Через 25 дней он напишет снова… Таким образом, его делом не займутся никогда.

As is well known, the Western technique depends on discovering the standard delay (or S.D., as we call it among ourselves) in the department with which we have to deal. That is, of course, the normal lapse of time between the receipt of a letter and its being dealt with. It is, to be more exact, the time it takes for a file to rise from the bottom of the in-tray to the top of the pile. Supposing this to be twenty-seven days, the Western tax evader begins his campaign by writing to ask why he has received no notice of assessment. It does not matter, actually, what he says in the letter. All he wants is to ensure that his file, with its new enclosure, will be at the bottom of the heap. Twenty-five days later he will write again, asking why his first letter has not been answered. This sends his file back to the bottom again just when it was almost reaching the top. Twenty-five days later he writes again. … So his file is never dealt with at all and never in fact comes into view.

… китайский миллионер не ждёт извещения, а сразу посылает сборщику налогов чек, скажем, на 329 долларов 83 цента. В сопроводительной записке он скупо ссылается на предыдущее письмо и на деньги, выплаченные наличными. Маневр этот выводит из строя налогосборочную машину, а когда приходит новое письмо, где миллионер извиняется и просит вернуть 23 цента, наступает полный развал. Служащие так измучены и смущены, что не отвечают ничего восемнадцать месяцев, а тут приходит новый чек — на 167 долларов 42 цента. При таком ходе дел, гласит теория, миллионер, в сущности, не платит ничего, а инспектор по налогам попадает в лечебницу.

… the Chinese millionaire does not wait for his assessment, but prefers to send the tax collector a check in advance for, say, $329.83. A covering note refers briefly to earlier correspondence and a previous sum paid in cash. The effect to this maneuver is to throw the whole tax-collecting machine out of gear. Disorganization turns to chaos when a further letter arrives, apologizing for the error and asking for twenty-three cents back. Officials are so perturbed and mystified that they produce no response of any kind for about eighteen months—and another check reaches them before that period has elapsed, this time for $167.42. In this way, the millionaire pays virtually nothing and the inspector of taxes ends in a padded cell.

10. Пенсионный возраст, или Пора отставки

Pension Point or The Age of Retirement

Там, где на пенсию увольняют в 65 лет, поборники этой системы всегда докажут, что ум и силы начинают иссякать в 62. Казалось бы, вот и ответ, если бы там, где на пенсию уходят в 60, вам не сообщили, что люди теряют хватку годам к 57. Те же, кто увольняется в 55, начинают идти под гору в 52.

Where the retirement age is fixed at 65 the defenders of this system will always have found, by experience, that the mental powers and energy show signs of flagging at the age of 62. This would be a most useful conclusion to have reached had not a different phenomenon been observed in organizations where the age of retirement has been fixed at 60. There, we are told, people are found to lose their grip, in some degree, at the age of 57.

Почти всё время полёта уйдёт, конечно, на заполнение форм о валюте и о здоровье. Сколько у вас долларов (амер.), фунтов (англ.), франков, гульденов, иен, лир, фунтов (австрал.), аккредитивов, чеков, почтовых переводов и почтовых марок? Где вы спали прошлую ночь и позапрошлую? (На это ответить легко, так как обычно путешественник не спит уже неделю.) Когда вы родились и как девичья фамилия вашей бабушки? Сколько у вас детей и почему? Сколько дней вы пробудете и где? Какова цель вашей поездки, если у неё есть цель? (Как будто вы помните!) Была ли у вас ветрянка, а если не было, почему? Получили ли вы визу в Патагонию и право въезда в Гонконг? За представление неверных сведений — пожизненное заключение.

Most of the flight time will of course be spent in filling in various declarations about currency and health. How much have you in dollars (U.S.), pounds (sterling), francs, marks, guilders, yen, lire, and pounds (Australian); how much in letters of credit, travelers checks, postage stamps, and postal orders? Where did you sleep last night and the night before that? (This last is an easy question, for the air traveler is usually able to declare, in good faith, that he has not slept at all for the past week.) When were you born and what was your grandmother's maiden name? How many children have you and why? What will be the length of your stay and where? What is the object of your visit, if any? (As if by now you could even remember.) Have you had chicken pox and why not? Have you a visa for Patagonia and a re-entry permit for Hongkong? The penalty for making a false declaration is life imprisonment.

	Мы знаем, как выжить на пенсию наших предшественников. А как выжить нас, пусть наши преемники придумывают сами. — конец книги
	We knew how to make our predecessors retire. When it comes to forcing our own retirement, our successors must find some method of their own.

Перевод

Н. Л. Трауберг, 1976 (с некоторыми уточнениями)